Geleceği yönetmek, değişimi başlatmak yönetim kurullarında başlar

Ali Kamil Uzun

Benim de Yönetim Kurulu ve Bilinmezleri oturumunun panelistleri arasında yer aldığım Yönetim ve Liderlik Zirvesinde Bütünsel Yönetim Yaklaşımı, Geleceği Yönetmek, Business Etiquette, Dress Code, Digital CEO, Liderlikte Halef Yönetimi ve Delegasyon Sanatı konularında deneyimli, iş dünyasının başarılı isimleri kendi tecrübe ve görüşlerini zirve katılımcılarıyla paylaşarak yönetim ve liderlik konularını farklı disiplin ve bakış açılarından değerlendirmiş oldu. Yönetim Kurulu ve Bilinmezleri oturumunda, etkin bir yönetim için yönetim kurulunun yapısı, yönetim kurulu toplantılarının usul ve esasları, yönetim kurulunun kompozisyonu, yönetim kurulunun içinde ortaya çıkabilecek olası krizler ve bu krizlerden çıkış yolları, yönetim kurulunun icrai organlarla olan ilişkisi, bu organların takip ve gözetimi gibi yönetim kurulları açısından önemli olabilecek konuları ele aldık.
YÖNETİM KURULUNUN ETKİNLİĞİ Yönetim kurulu tartışmalarında, ilk akla gelen soru, ideal bir yönetim kurulunun nasıl olması gerektiğidir. Farklı ülke ve sektörlerde, karşımıza bu ülkelere ve şirketlere özgü kompozisyonlar çıkıyor. İyi işleyen bir yönetim kurulunda, bu gelenekleri bir kenara bırakırsak, ortak nokta, yönetim kurulunun etkinliğinin sağlanması en önemli konu olarak karşımıza çıkıyor. Yönetim kurulu üyelerinin sahip olması gereken yetkinlikleri, yönetim kurulu üyelerinin icrai organlarla olan ilişkileri, yönetim kurulu toplantı sıklığı, toplantı usul ve esasları, yönetim kurulu üyelerinin bağımsızlığı gibi konular bu etkinlik kapsamında ele alınması gereken parametrelerdir. Turkishtime Genel Yayın Yönetmeni Barış Soydan’ın moderatörlüğünde yapılan Yönetim Kurulu ve Bilinmezleri oturumunun diğer katılımcıları Atasay Mücevherat CEO’su Atasay Kamer ve Stanton Chase Başkan Yardımcısı Çağrı Alkaya’ydı. Üçümüzün de deneyimlerimiz ve bakış açılarımızla ele aldığımız oturumda Atasay Kamer’i dinlerken, değindiği noktaların, benzer durumdaki aile şirketleri için çok önemli olduğu kanaatine vardım.
KURUMSALLAŞAN BİR AİLE ŞİRKETİ ÖRNEĞİ Atasay Kamer, genç yaşında sektörün öncü firmalarından birinin pilot koltuğuna geçmiş. 1986 doğumlu olan Kamer’in özgeçmişinden, yurt dışında iyi bir eğitim aldıktan sonra aile şirketinin CEO koltuğuna geçtiğini anlıyoruz. Öğrencilik dönemindeki sivil toplum deneyimi, satranç ve basketboldaki başarıları, Kamer’in birçok başarılı lider ve iş insanında bulduğumuz çok yönlülüğün ipuçları olarak karşımıza çıkıyor. Sayın Kamer’in değindiği konular ve onun özelinde ailenin deneyimleri, bugün dünyadaki firmaların büyük çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin sürekliliği ve büyümeleri için önemli ipuçlarını içeriyor.  Bu nedenle, ülkemizdeki aile şirketlerinin aynı olmasa bile bir strateji geliştirerek şirketin sürekliliğini ve sürdürülebilirliğini garanti altına almaları gerekiyor.
Peki bir aile şirketi olarak Atasay mücevherat neler yapmış? Bugün ülke olarak en önemli avantajlarımızdan birinin genç nüfusumuz olduğunu, ancak bu nüfusu ekonomik üretim sürecine dahil etmediğimiz için bu potansiyeli değerlendiremediğimizi ifade ediyoruz. Atasay mücevherat, genç yaşta birine önemli bir koltuğu devretmekle aslında riskli bir adımı atmış, bu riskle şirketin devamlılığı için aile içindeki değişimi başlatmış oluyor. Araştırmalar, aile şirketlerinin kurucu aile büyüklerinden sonra, ikinci veya üçüncü kuşakta varlıklarını sürdürmekte zorlandığını gösteriyor. Bu nedenle, genç bir aile üyesinin önemli bir yönetim kademesine getirilmesi, geleceğin yönetim kurulu
başkanının yetişmesi açısından etkili bir stratejiyi gösteriyor. Başarılı bir aile şirketinin en önemli göstergelerinden biri, şirket yönetimi ile aile işlerinin birbirine karıştırılmaması olarak gösteriliyor. Bu bağlamda, ailenin yönetim kurulu toplantılarını, aile meselelerinin görüştüğü toplantılardan ayrı olarak düzenlemeleri, yönetim kurulu toplantılarının belirli bir disiplin içinde yapılması, bu farklılığın önemli bir göstergesidir. Sayın Kamer, yönetim kurulu toplantılarını planlarken, bu toplantıları belirli bir gündem ile yaptıklarını ve toplantıların aile meselelerinin konuşulduğu toplantılardan ayrıştırıldığını ifade ederken, aslında yönetim kurulu işleyişinin etkinliğine önem verdiklerini özetliyor. Yine bu kapsamda, şirketin dışından bir profesyonelin yönetim kuruluna dahil edilerek, yönetim kuruluna farklı bir bakış açısı getirilip güçlendirildiğini ve bağımsızlığının sağlandığını anlıyoruz. Ailenin dışından gelen, işin ehli bir profesyonelin şirketin yönetim kuruluna dahil edilmesi, aynı zamanda şirketin profesyonel bilgi ve deneyime verdiği önemi de gösteriyor. Bu bakış açısının şirketin liyakata verdiği önemin de bir somut örneğini olduğunu tahmin etmek zor değil.

Aile şirketlerinin kurumsallaşması tartışılırken, yanlış bir algı olarak, ailenin işi tamamen profesyonellere devretmesi gerektiği ifade edilebiliyor. Oysa burada önemli olan ailenin bütün işi tamamen profesyonel kişilere terk etmesi değil, tam tersine aile temsilcilerinin işin başında olması, ancak diğer çalışanların işin içine dahil edilmeleri, aile ve profesyonel kadroların bir sinerji içinde, kolektif bir üretim ruhu oluşturmalarıdır. Nitekim, Sayın Kamer, çalışanların sürece dahil edilmesinin ne kadar önemli olduğunu ifade ederken, “hangi grubun değişmesini istiyorsanız, o grubun değişim sürecine dahil edilmesi gerekiyor” diyerek, firmadaki değişimin sadece tepeden aşağıya değil, tepede kararlar alınırken, bu kararlar konusunda şirketin bütün kademelerindeki çalışanlardan da geri dönüşler alındığını belirtti. Bu uygulamanın başarılı olması, yönetim kurulunun açık kapı politikasına sahip olması ile mümkündür. İyi
uygulamalara baktığımızda, çalışanların değişimi kabul etmesi, bu sürece dahil olmasının bazı araçları olduğunu görüyoruz. Yönetim kurulunun açık kapı politikası, çalışanların görüş ve önerilerinin yönetim kuruluna doğrudan iletildiği bu araçların en etkin olanlarından biridir. Yönetim Kurulu’nun Bilinmezleri oturumunda, bizlere ayrılan süreler içinde, Atasay Mücevherat’ın CEO’su, şirketteki kurumsal yönetim uygulamalarını, genellikle yönetim kurulu özelinde bu şekilde ifade etti.
KURAMSAL AİLE ŞİRKETLERİNİN ÜLKE EKONOMİSİNE ETKİSİ Ülkemizde faaliyet gösteren firmaların büyük çoğunluğu aile şirketlerinden oluşuyor. Dolayısıyla bütünsel bir ekonomik kalkınma hamlesi için bu şirketlerin de bir değişim ve dönüşüm sürecine girmesi gerekiyor. Aile şirketlerinin, işletmenin yapısı, faaliyet gösteren sektör, ailenin davranış biçimi, iş görme tarzı, aile ve profesyoneller arasındaki ilişkiler, firma içi ilişkiler gibi özellikler açısından farklılık gösterdiğini biliyoruz.  Bu nedenle, bu şirketlerin varlıklarını kuşaklar boyunca devam ettirmeleri veya büyümeleri için bir “reçete” oluşturmak mümkün değildir. Ancak böyle bir ortak reçeteden bahsetmezsek de önceki paragraflarda sıraladığımız kurumsal yönetim uygulamaları aile şirketlerinin başarısı için bir yol haritası olabilir. Bu uygulamalar, aile şirketlerinin başarılı olması, karşılaştıkları krizleri çözmesi, rekabetçi bir yapıya kavuşmaları ve bunlarla bağlantılı olarak sürekliliklerini sağlamalarına vesile olacaktır. Bir aile şirketinin başarısını gösteren en önemli göstergelerden biri, bu şirketin faaliyetlerini yerine getirirken; büyüme stratejilerini uygularken, aile reisine, patrona, lider yöneticiye veya önemli çalışanlara bağımlı olmamasıdır. Bu da ancak etkin bir yönetim kurulu ile mümkündür. Bu etkin yönetim kuruluna kurmak da şirketin kendi geliştirdiği özel bir politika ile mümkün olacaktır. Ekonomimizin omurgasını aile şirketleri oluşturuyor. Dolayısıyla aile şirketlerindeki olumlu değişim hamlelerinin ekonomide bir çarpan etkisi olacaktır. Bu değişim dinamiğinin başlayacağı en önemli organlardan biri şirketin yönetim kurulu olacaktır. Şirket yönetici ve liderinin bu konudaki olumlu adımı iyi uygulama örnekleri olarak karşımıza çıkacaktır.